案例基本信息

项目主题：采购流程优化

实施日期：2024年8-10月

客      户：某工艺制品企业

服务形式：流程赋能及共创工作坊

背景概述

中山某制品有限公司作为家族企业，经历了长期的快速发展，团队规模也随之迅速增长。随着业务的扩展，原有的管理模式不再适应当前发展需求，公司需要进行一系列的流程变革、制定管理规定和作业标准以适应新的挑战。

运营痛点

在采购流程的初期阶段，需要处理的步骤、与多个部门系统进行交互的点太多，造成效率低下和沟通成本增加;业务部分解订单、分解的频率没有明确规定，导致采购计划的混乱和延误。最终影响采购工作开展，导致原材料采购时采购周期短。

工作坊需求

希望通过快速的原材料采购流程拉通，以达成：

①提升原材料采购相关各部门的协作

②梳理业务卡点，提升原材料采购交付及时率

③学习设计业务流程绩效指标的方法

工作坊设计

项目思路

定制流程优化工作坊，以方法赋能+专业经验+带领研讨三结合的方式，完成：

①原材料采购流程梳理

②共识流程卡点，分析影响因素，制定改进措施

③学习流程优化绩效指标的方法

预期产出

①共识原材料采购痛点，明确流程优化目标 

②完成原材料采购流程图（初稿） 

③完成原材料采购流程主数据清单

④共识流程卡点，并进行分析

⑤初步掌握流程绩效设计方法

认知与技能目标

①共识流程对业务经营的价值：承战略、落绩效

②学习系统派梳理流程的方法，统一流程思维和语言 

③体验跨部门共时、深度、同目标、系统研讨业务问题的方法 

④获得通过梳理业务流程进而解决业务问题的信心。

项目安排

项目产出

优化后的采购流程

流程痛点示例

流程痛点分析示例（SOP+KPI设计表）

基于流程的绩效指标设计示例

其他配套举措示例

项目收益

绩效提升成果示例

其他对组织绩效的积极影响

• 成本控制：有助于降低采购成本，包括谈判更好的价格、减少不必要的库存和运输成本，以及通过批量采购获得折扣。

• 数据管理：加强采购数据的管理，确保数据的实时更新和准确性，为决策提供支持。

• 供应商管理：供应商评估体系，选择更可靠、成本效益更高的供应商，确保供应链的稳定性。

• 客户满意度：更快地响应客户需求，提高产品质量和服务水平，从而提升客户满意度。

• 流程效率提升：发现并消除流程中的瓶颈和浪费环节，从而缩短采购周期，提高响应速度。

客户经验总结

过程中遇到的主要挑战有哪些？都是如何克服的？

• 抵制变革：员工可能对优化流程持怀疑态度，担心改变会影响自己的工作稳定性或增加工作量。通过沟通和培训，让员工了解变革的必要性和好处。让员工参与流程设计，增加他们的归属感和接受度。

• 缺乏标准化：缺乏统一的流程标准，导致执行不一致。制定流程管理方法统一按照流程管理方法梳理流程。

如果重新实施该项目，会有哪些工作调整？

• 组织部门或人员对前期的准备工作需要花费更多的时间筹备，如制定详细的流程梳理计划，包括每个阶段的任务、责任人、时间节点等，确定关键检查点，以及现有的各种资料等。

• 明确责任制度，让更多的核心基层管理员参与到项目中。

• 流程所有者和负责人定期会议汇报项目的进度和困难。

• 建立指标库和绩效到岗表会投入跟多的时间梳理。

感受和体会

• 促进跨部门合作：确保各部门共同参与，形成统一的流程理解；打破了原有各自为营的局面。

• 明确共同目标：设定一致的目标，引导团队朝着同一方向努力；明确如何将公司目标分解到每个流程。

• 集中解决痛点：识别并集中资源解决关键问题。

• 达成流程共识：通过团队讨论，形成对流程图的共同理解。

• 建立监控指标：创建指标库，以跟踪流程执行和持续改进。

• 持续流程优化：不断审视和优化流程，以适应变化。

客户项目评价

业务管理者、流程owner评价

• 战略一致性：流程与公司的整体战略和目标保持一致，确保采购活动支持公司的长期发展。

• 决策支持：提供了清晰的数据和信息，支持高层决策。

• 风险管理：通过端到端的视角，可以更好地识别和管理供应链风险。

运营/流程管理者评价

• 端到端流程梳理方法通过跨部门合作，共同识别并解决流程痛点，实现流程图的共识和持续优化。

• 这种方法将孤立的问题处理转变为协同工作，确保所有参与者在同一时间、同一目标和同一方向上共同努力，从而实现流程的全局诊断和持续改进。

参与基层管理者、骨干员工评价

• 采用了可落地的端到端流程方法：我们将流程细化至最基本操作步骤，识别并优化了多个环节，从而显著缩短了流程周期，并使流程更加直接高效。同时，这一过程也增进了对其他部门操作流程的了解。

• 参与感：员工参与流程设计，提高了工作满意度和参与感。

• 明确职责：流程清晰定义了每个人的职责和任务，减少了混乱。

• 沟通改善：流程促进了跨部门沟通，提高了团队协作。

（以上为案例主题内容。案例发布已获客户同意。）

案例亮点

工作坊之后，A企业使用均瑀赋能的方法，在运营管理的主导下，持续开展流程建设，助力企业运营效率提升。

A企业在流程建设工作有四个亮点。

第一，从分类学流程方法升级到系统学派流程方法

A企业起初使用分类学流程方法：先搭流程体系，再建设以部门（活动）为单位的流程，并推广落地。

这样的工作为期一年多以后，发现各部门虽设计流程了、流程文件也签发了，但是不愿执行；也看不到效果。

于是向外寻找专业资源，分析当前的流程方法哪里出了问题，重新遴选和引入落地性更强的流程方法。这样才促成新流程方法在企业快速推广和落地。

第二，建流程时同步设计绩效指标

流程直接承接战略，流程目标直接承接战略目标。为了确保流程的成效，在设计、优化时，都要明确流程的目标，并将流程目标经流程活动，分解到部门指标、岗位指标。

A企业在进行流程建设时，深刻理解该流程与绩效打通的意义，采纳均瑀顾问的建议，建立以流程为抓手的绩效指标体系；在流程落地的过程中，跟踪绩效数据，以监控流程目标的达成情况，持续优化。

第三，做好下游流程，影响推动建设上游流程

A企业当时最痛的、也是最先启动优化的是订单交付流程（OTD）。

期间我们与A企业共识：OTD当前很多问题受制于其上游的销售流程（OTO）；建议在OTD取得一定优化成效的基础上，影响高层管理者，尽快梳理OTO流程，以获得更大的成效。后来A企业正是以这样的路径、有步骤、系统性开展流程建设工作。

第四，要做事儿，更要塑造变革/变化场域一起成事儿

流程建设对任何一家企业都是不小的变化，需要正确的方法、规范的项目管理，更需要变革变化领导力。只有相关管理者及员工有意愿、有动力参与，流程从设计到落地才能成功。

我们在工作坊开始就与运营管理者共同探讨此话题，并强调其重要性：要两条腿走路，一条腿讲方法做事情；一条腿凝结人心、打造影响力。

后来在我们对A企业的回访中，运营管理者表示，这是当时她印象最深刻的观点，并在项目过程中不断努力。

均瑀对工作坊的复盘

该项目均瑀顾问现场辅导2天1晚，并在客户企业实施时进行了为期约半年的远程答疑。从外部资源投入来看，投入甚小、收益极大。

当然，这里有个前提，A客户的运营管理执行力非常强，流程专家学习能力极佳。

我们对工作坊的实施进行复盘，有以下四点经验教训。

第一，工作坊的目标不够聚焦，流程共创时间被压缩不少。

客户刚开始的需求是上流程方法培训课。我们提出可以有明确的流程再造产出；且通过实战，对流程方法的掌握更深、体会更强。于是，培训课转为实战工作坊。

实施时，HR伙伴仍希望能有更多的管理者参与培训，最终使得流程共创的时间被挤占，一定程度上影响了产出的完成度。

在资源有限的情况，目标一定要聚焦。如果“既要……又要……”，往往导致两头都顾不上。

第二，没有及时关注流程Owner的不理解情绪，没能及时干预。

该项目的发起者是企业运营管理。

工作坊前一天下午，我们才访谈两位流程Owner，现场发现他们对访谈、流程工作坊都不理解、不认同；期间他们拿出很多文件资料表示：这些业务问题之前向高层领导反映很多次，一直没有被正视和解决，现在又要调研、又要讨论，能有效果么？

尽管这种观点和情绪在后来两天的工作坊里对工作进度和产出没有实质性阻碍。假使我们提早了解并做工作，流程Owner一起参与设计，那么工作坊的开展会更加顺利。

第三，关于流程Owner在工作坊中的职责，没有充分达成共识。

在工作坊现场我们对流程Owner、中层管理者、业务专家的角色分工有告知，然而这个告知动作是单向的，没有充分的解释，也没有得到足够的共识。

后来，在一条流程的研讨中，流程Owner在很长时间里过度投入贡献经验，对其他业务专家的观点不开放，对顾问的要求也未能及时听取，影响了研讨的进程。

第四，项目发起方（运营管理者）与业务管理者对产出的预期有差异。

工作坊尾声，业务人员（包括流程Owner）普遍有两个感受：一是方法很好，有很大收获；二是希望赶紧能解决问题（流程痛点），但现场投入时间不够多、研讨不够充分，是有些心理落差。

这样的反馈让项目发起方很疑惑。因为运营管理者对工作坊的整体安排认同，也认为产出达到了预期。

为何业务方不尽满意？

后来我们分析探讨，端到端流程再造，是运营的基础设计，就像造房屋要打地基。流程痛点分析、绩效指标设计、数据贯通等都要依托于流程进行系统设计。

业务人员被流程痛点苦累太久，没有信心和精力去做基础工作，更希望被支持快速解决问题。这样的诉求是很可以理解的。工作坊之前两位Owner已有明确表示不理解、不配合——业务问题长期没有没有被解决——只是当时我们没有足够重视。

以上内容是我们在支持A企业做流程工作坊时踩的坑。

虽然行业不同、企业不同、流程不同，然而开展流程工作时遇到的阻碍、挑战往往相似。因此将其整理，供大家参考。